"En Canarias históricamente hubo un abordaje sin control de las costas y los barrancos".
"Tenemos un turismo de sol y playa de masas, que suena horrible. Pero hay que llenar las camas. Tenemos ese modelo, pues hagamos el mejor del mundo".
"Los contratos de comarketing negociados y sin publicidad es una fórmula mejor que las subvenciones. Más exigente con los proveedores y puedes seleccionarlos".
"Nosotros estamos actuando como una agencia de comunicación, de publicidad y de propaganda. No podemos estar sometidos a plazos infinitos".
"Lanzarote tiene 30 personas para promoción y nosotros 12. Hay que ampliar la plantilla".
"A mí me gusta más Turismo de Fuerteventura. Ese es el nombre comercial que yo le voy a dar"
"Turismo de calidad es todo el que viene, a gastar, a consumir y a disfrutar de las islas".
El nuevo gerente del Patronato de Turismo de Fuerteventura ha llegado a Fuerteventura hace poco más de un mes, por primera vez en la historia del ente, tras un proceso de selección abierto a la presentación de candidatos. José Manuel Sanabria Díaz, natural de Tejeda (Gran Canaria), fue seleccionado en atención a un currículum que cuenta con experiencia en la administración y en el sector privado.
Tras veintiún años al frente de la Mancomunidad de Medianías de Gran Canaria, desarrollar labores universitarias como docente e investigador en la ULPGC, y en el ámbito privado, tras ejercer labores de consultoría, el nuevo gerente abandona todas sus funciones para asumir la gestión del ente de promoción de Fuerteventura con objetivos muy claros, como expuso en su entrevista de este viernes en Cope Fuerteventura, comenzando por redefinir el mismo Patronato de Turismo desde sus entrañas.
Precisamente, los retrasos administrativos en el proceso para su nombramiento, más de un año después del cese de su predecesor, Moisés Jorge, es la primera batalla que quiere librar. "La isla se vende sola, porque tiene unos recursos extraordinarios. Pero hay que estar permanentemente compitiendo, y por eso en este mes desde que llegué, estoy reclamando una gestión mucho más ágil. Como Patronato de Turismo, no podemos estar sometidos a protocolos administrativos que hay en el Cabildo, que pueden ser soportables para una actividad administrativa periódica, pero nosotros estamos actuando como una agencia de comunicación, de publicidad y de propaganda. No podemos estar sometidos a plazos, digamos, infinitos, para resolver un expediente. Si queremos competir con otros destinos, Lanzarote o Gran Canaria, Túnez, Turquía…, tenemos que ser ágiles".
Sanabria Díaz propone la reconversión del Patronato de Turismo a nivel jurídico para ganar en "agilidad". Sostiene que "la actividad promocional es distinta a la de la administración. El Patronato de Turismo es una entidad local, mientras que en Tenerife y Lanzarote han transformado sus antiguos patronatos en sociedades anónimas. Una sociedad anónima tiene más capacidad operativa que una mercantil pública, o que un ente local autónomo, como es el Patronato de Fuerteventura. Esa capacidad que nosotros perdemos en operatividad, también la perdemos en competitividad en los mercados".
Y pone un ejemplo concreto del perjuicio que supone la fórmula actual, cuando "de repente, tenemos que sacar una campaña la semana que viene. Tenemos una oportunidad, porque se ha cerrado el espacio aéreo de Finlandia con Rusia, y a lo mejor nos viene bien hacer una campaña solo en Finlandia, para intentar atrapar a esos turistas… Eso ahora mismo no lo puedo hacer".
Aunque no concreta la fórmula jurídica exacta, sí cree que jurídicamente, a la institución hay que al menos "darle una vuelta". Incluso cuestiona el propio nombre, pues Patronato de Turismo le parece "algo antiguo, suena a algo obsoleto''. "A mí me gusta más Turismo de Fuerteventura. Ese es el nombre comercial que yo le voy a dar. Ya lo hicieron en Lanzarote, quitarle el nombre de Patronato, dejar solo Turismo de Lanzarote, y me parece algo acertado".
Ante la pregunta de si esa agilidad, pudiera dar lugar a una ausencia de control de gasto o de transparencia, responde que la actual Ley de Contratos "no te garantiza la bondad de los procedimientos en una administración pública. Se puede presentar cualquiera, cualquiera puede ganar el contrato, y muchas veces te deja tirado en la primera semana de la obra, y hay que hacer el procedimiento otra vez. Cualquiera que trabaje en Contratación, sabe que eso está pasando. Hoy en día si sacas una obra de más de 2 millones de euros, y te puede venir una empresa de cualquier punto de Europa, y se presentan cuando muchas veces no tienen ningún tipo de infraestructuras en el lugar donde se licita".
De esta manera, asegura, "los prejuicios son mucho mayores que si tú pudieras decidir. Y no digo elegir a una empresa, sino a lo mejor entre un listado de diez empresas. Empresas top, que no fallan nunca, que no tienen retrasos, que no tienen sanciones, que cumplen con los trabajadores… La concurrencia y la transparencia se pueden asegurar, por ejemplo, creando dos divisiones de empresas. Una primera división, que no tienen retrasos y cumplen, y un grupo de segunda división con empresas que tienen algún fallito, y que pueden subir".
Otro problema que le gustaría solucionar es la carencia de personal en el ente. Relata cómo en una convención reciente, "escuchaba con envidia cómo Tenerife tiene un equipo de 50 personas para promoción, Lanzarote 30 personas, y nosotros ahora mismo tenemos dos técnicos..." El total de la plantilla actual es de 12 personas en el Patronato mejorero, "pero dos terminan el contrato ahora, y los tres promotores en diciembre. Con estos mimbres es muy complicado. No paramos de trabajar. Todo el día, tardes, y los fines de semana. Y volvemos a lo mismo. Con esta configuración jurídica, no podemos ampliar la plantilla. Necesitamos un equipo de profesionales sólido, formado, estable, que pueda asumir competencias en este ámbito tan específico que es la promoción".
Sobre la cuestión del modelo de turismo, el nuevo gerente se sale del mantra habitual. "Me preguntan por cambiar el modelo, y yo creo que no hay que cambiar el modelo. Tenemos un turismo de sol y playa, de masas, que suena horrible. Pero es un modelo de volumen, y hay que llenar las camas que tenemos y las que se puedan ir creando. Tenemos ese modelo, pues hagamos el mejor del mundo. Somos capaces, porque tenemos un territorio y recursos adecuados, un empresariado que saben de qué va esto y conoce el sector perfectamente, unas instituciones que conocen de qué de qué va el turismo…, pues seamos capaces. Me hablan de turismo de calidad y es tremendo. El turismo de alto poder adquisitivo es otra cosa distinta. Pero para mí turismo de calidad es todo el que viene a gastar, a consumir, y a disfrutar de las islas".
Cambiar el modelo promocional "en función de lo que nos interese"
Sea cual sea su nombre, el Patronato es el órgano de promoción, y defiende que esta labor debe continuar "con una planificación anual". Como ha expuesto la consejera de Turismo en numerosas ocasiones, los convenios de comarketing se han sacado adelante en las últimas convocatorias cumpliendo todos los requisitos y plazos requeridos desde los departamentos de Intervención y Contratación del Cabildo, con un enorme esfuerzo para ello.
Es por ello que el nuevo gerente entiende que debe haber un cambio en el sistema de acuerdos de comarketing, "exigente con los proveedores, pero que podamos seleccionarlos. Una convocatoria de subvenciones no es adecuada, porque es menos eficiente, y es muy difícil seleccionar". Apuesta en este sentido por un modelo de "contratos negociados sin publicidad, que son más ágiles, más exigentes con los proveedores, y en el que nosotros podemos seleccionar mejor a quien nos interesa de verdad". Estos serían "grandes proveedores de turistas, mercados exclusivos, sitios o segmentos que nos puedan interesar".
Ilustra este planteamiento con una definición de la estrategia en función de cada mercado. Por ejemplo, en Francia, "me comentaba la consejera, que ha hecho todos estos meses un trabajo extraordinario, muy técnico y poco político, que el 94% de los turistas franceses no compran en agencias de viaje, compran online. Pero en Alemania no funciona así, porque allí la mayoría de turistas compran en agencia". Entonces, "nos vamos a adaptar a cada uno de los mercados. Nos vamos a asociar con una compañía aérea, o con un turoperador en los sitios en que nos interese, o haremos marketing online, en los sitios en que nos interese".
"El turismo de masas es el que tenemos. Pues hagamos el mejor del mundo"
Sobre esta nueva experiencia profesional, Díaz Sanabria rescata una frase una frase famosa, la de que es bueno "salir de la zona de confort. Pero eso es una mentira. La zona de confort es maravillosa". Sin embargo, han sido "cuestiones en mi vida personal y profesional que me hicieron pensar en este cambio y asumir retos profesionales nuevos".
A tenor de su experiencia como gestor e investigador, Díaz Sanabria reconoce su pasión sobre el ámbito urbanístico, que le lleva a reflexionar sobre el actual modelo turístico en Canarias. El nuevo gerente recuerda cómo hemos llegado hasta aquí, cuando dice que "hay una gran similitud en lo que ha pasado en Gran Canaria, Lanzarote, Fuerteventura y Tenerife". Fue "un abordaje sin control de las costas, de los barrancos, con poco respeto, porque no había tampoco conciencia. La protección ambiental y la sostenibilidad son conceptos nuevos, y en aquel momento se ocuparon las islas de una manera un poco caótica".
No obstante, sí defiende que ha habido un proceso de modernización que ha dado buenos resultados. De su experiencia en San Bartolomé de Tirajana, extrae que los planes de modernización turística permitieron una inversión "desde la administración, para adecuar los espacios públicos en el entorno de los establecimientos". Y en el lado privado, explica que "nuestros destinos turísticos tienen en torno a 40, 50 años, en Gran Canaria hasta 60 años de antigüedad. Muchos establecimientos no habían hecho ningún lavado de cara, más que parcheos puntuales, con lo que la oferta era bastante penosa en algunos casos. Yo vi casos en que los edificios estaban en ruinas". Sin embargo, "se convirtieron después en establecimiento de alto nivel".
Los PMMT "han supuesto una mejora del destino en todos los casos que yo he estudiado. Se incrementaron las categorías y clasificaciones, se hicieron inversiones importantísimas, y se incrementó el volumen de empleados. Todo son beneficios, y sobre todo mejoraron la oferta", declaró.
Aunque también reconoce un componente de incumplimientos en estos planes de modernización, muchos de los cuales llegaron a ser anulados en los tribunales. Explica que fue por la vulneración del principio legal de equidistribución de beneficios y cargas. Esta norma "dice que cuando un particular, por una actuación urbanística, mejora o incrementa el de valor de un terreno, tiene que darte una parte al resto de ciudadanos. Los PMMT excluían en muchas partes esa obligatoriedad. Se concedían a los hoteles y establecimientos extrahoteleros un incremento de edificabilidad, de plazas o de habitaciones, pero no había un retorno a la comunidad. Y eso es lo que hizo que muchos devinieran en nulos".
